|
|
Чем численней бригада лесорубов, тем больше леса можно заготовить
Увидев этот сайт и немного познакомившись с его содержанием мои знакомые и друзья не прекращают задавать вопрос: а в чем все же смысл сотрудничества на равных (похоже ожидая при этом получить готовый ответ и в самой доступной форме) и чем этот подход отличается от «дружно взяли и понесли бревнышко»? Мы же все знаем эту историю?
Тема пиринговых производств пока не известна для большинства компаний т.к. недостаточно инвормации доходит до руководителей. Вместе с этим получаемые при помощи peer-производства бизнес-модели можно назвать инновационными. А внедрение нового в большинстве случаев - это пересмотр старых подходов, ломка стереотипов, изменение традиционного уклада. Чтобы принять новые методы необходимо прежде научиться мыслить иначе. Более того, необходимо кардинально изменить подход к делам. И в этом основная проблема.
Мы привыкли что в организации должен быть один директор, три зама, 8 бригадиров, пару секретарш, 20 менеджеров, 45 рабочих, один дворник, он же охранник, и личный шафер. И нам, как руководителям кажется, что такой уклад всех устраивает - подчиненных, налоговую, государство и нас лично.
А так оно и есть. Ведь когда будущие сотрудники только приходили устраиваться на работу они уже в тот момент понимали, что им придеться пахать по 10 часов в день (если будет позволено реализовать личную иннициативу, то это в лучшем случае), если дворник не подметет дорожки, то получит выговор, если на производстве кто то один допустит брак, то рублем накажут всех, если менеджер не сделает 150 звонков в день, то не видать ему премиальных.
Эта иерархическая система управления. Такая схема работы или близкая к ней присутствует в большинстве современных организаций начиная с государства, армии и заканчивая мелким предпринимательством. Она в первую очередь преследует интересы руководящей верхушки, но ни как не подчиненных. Конечно я утрирую. Но все же продолжим. А «чем дальше в лес, тем больше дров».
Сейчас условия для заработка кардинально поменялись. Теперь они позволяют не зависимо от изначального количества денег и возможностей всем игрокам рынка находиться на одной линии старта. Поэтому появились новые формы организаций, такие как плоские и сетевые структуры. Какие обстоятельства поспособствовали их появлению?
Во-первых: интернет уравнял всех пользователей персональных компьютеров. У верхов и низов (и тут мы имеем ввиду не только руководителей и подчиненных, но и крупные и мелкие компании) появляются одинаковые инструменты для комуникаций, презентаций, рекламы, деловой переписки и ведения самостоятельных проектов. Теперь можно выстраивать связи поставок и находить самых лучших подрядчиков при помощи пары кликов.
Во-вторых: иногда инструментарий вообще бесплатный. Например программное обеспечение с открытым годом и большое количество просто бесплатных программ. И тут еще возникает вопрос кстати заслуживающий отдельного расследования: почему программисты делают программы общедоступными? Что их вообще двигает на такую щедрость? Что их заставляло тратить свое личное время? Именно они обеспечили халяву для миллионов предпринимателей.
В-третьих: в интернете стала доступна фактически любая информация. Литература, нормативы, контактные данные, результаты аналитических исследований, информация о качестве товара или услуги... Другими словами - в открытом доступе находится все что можно перевести в биты и байты.
В-четвертых: все больше компаний становятся открытыми и доступными. Зайдя на их сайт можно понять политику предприятия, познакомиться с результатами его деятельности, определить бизнес модель, узнать кто его поставщики, понять как оно себя позиционирует... Организации с радостью рассказывают о себе всему миру. Это ведет к выстраиванию лояльных и доверительных отношений с клиентами, поставщиками и партнерами.
В-пятых: руководитель - это не всегда светлый ум и здравый рассудок. Но одновременно с этим в компаниях могут работать умные и талантливые сотрудники, которым только создай условия чтобы включить творческую составляющую и они готовы будут перестроить многое в компании в лучшую сторону.
Кстати, в силу ряда причин некоторые руководители не используют интеллект и навыки своих подчиненных. Они не предполагают, что дворник может предложить новую схему переработки пластмассы, потому что в студенчестве он увлекался химией, что водитель в свободное время пишет статьи для крупного издания, и с легкостью наполнит сайт компании презентабельными очерками, что секретарь увлечен флористикой, и готов украсить офис и переговорную со всей тщательностью и вниманием к деталям.
Ведь можно всю эту армию творческих людей собрать за круглый стол и устроить мозговой штурм на тему стандартов качества обслуживания клиентов фирмы. А на следующий день приступить к реализации всех новых идей. В итоге мы имеем увеличение прибыли по предприятию на 20% в год.
Теперь давайте представим виртуальный круглый стол за котором находятся не 5 человек, а например 100 000 сотрудников с зарплатами которые формируются по принципу «сколько наработал столько и получил». У них есть формальный руководитель, который лишь направляет рабочий процесс в нужное русло.
Сто тысяч человек, вместе, сообща решают общую задачу. В итоге увеличивается качество и скорость выхода конечного продукта, у него появляются уникальные конкурентные преимущества, продукт становится сразу известным как минимум для 100 000 человек, а если заработает «сарафанное радио», то это количество можно смело умножать на пять.
В итоге бревнышко (см первый абзац статьи) нас не в жизнь не придавит, ведь нас армия в 100 000 человек . Каждый из нас придерживает его всего лишь мезинцем, при этом ни сколько не напрягается. И это бревнышко может быть в 5 раз больше. Пока мы его переносим часть из нас могут его шкурить, кто-то будет долбать стамесками, кто-то разрисовывать красками, а некоторые заниматься будущим продвижением и поиском покупателей. За время транспортировки мы сделаем из него 8 высококачественных табуреток - чудо конструктоской мысли. И продадим за бешеные деньги сразу как только транспортировка будет закончена.
Более того, мы даже можем его сначала контонуть со страшной силой из точки А в точку Б и уже после этого заниматься обработкой. Такой вариант тоже приемлем. Как видите появляются даже альтернативные варианты создания продукта и можно выбирать наиболее приемлемый способ. А если сделать эту систему открытой и позволить любому желающему участвовать в процессе? В этом сила массового сотрудничества.
И сейчас встает вопрос о том, сумеют ли компании создать подходящие условия для подобных кардинальных переворотов, сумеют ли мотивировать сотрудников, вовлечь партнеров и клиентов в диалог. А в настоящих реалиях вопрос встает даже острее: как говорит глава IBM Сэм Палмизано (Sam Palmisano) «Вопрос не в том, захотите ли вы использовать глобальные ресурсы таланта, а в том, есть ли у вас способность это сделать».
Руководителям надо думать как использовать принципы сотрудничества на равных для своих настоящих или будущих организаций. Для этого сейчас есть все инструменты и достойные поводы. Стоит поразмыслить над тем как создать благоприятную среду для тысяч «сотрудников», откуда их взять, чем привлечь и как мотивировать. Другими словами: как создать или улучшить ценность при помощи массы людей? Если у руководителя получается такое провернуть, то организация получит массу преимуществ и значительно опередит свих конкурентов.
Одними из первых, и наверное не осознанно, принцип сотрудничества на равных применили в своей работе программисты - создатели операционной системы с открытым кодом Linux. Благодаря открытым лицензиям на этот продукт у каждого программиста появилась возможность вносить свой пассивный вклад в улучшение качества продукта. Что получилось в итоге мы знаем - на рынке операционных систем возникла новая монополия.
Сейчас принципы массового сотрудничества проще всего применимы при создании программных продуктов. Программу можно разбить на маленькие кусочки (задачи) и трудиться над ними независимо. В дальнейшем эти кусочки легко интегрировать в общий контент.
Но это не значит, что пиринговое производство нельзя применять для создания физических объектов или производства услуг. В статьях этого раздела описываются подобные примеры: сотрудничество на равных используют для создание самолетов, в работе креативных агентств, при обсуждении дизайна будущего автомобиля, в образовательных проектах и проектах по поиску и внедрению инноваций. А как насчет электронного правительства и электронных денег? Вот где начинается современная революция...
Массовое сотрудничество может принимать различные формы, но основные принципы при этом остаются такими. Однако ни кто не запрещает пополнять этот список и вносить в него коррективы.
К вопросу о деньгах или вновь отвечаем на вопрос «И где тут деньги? Когда качественная и оптимизированная статья о продукте размещенная в интернете на корпоративном сайте начинает приносить организации новых клиентов мы смело можем сказать, что она приносит дополнительную прибыль компании. Когда мы каждодневно, из года в год уделяем массу внимания клиенту и отношения между нами всегда находятся на пике взаимопонимания, а клиент пользуется услугами нашей компании на протяжении нескольких лет, разве оказание внимания клиенту в данном случае не несет прямую прибыль организации?
Когда мы привлекаем для работы над продуктом подрядчиков, заказчиков, или просто прохожих, разве мы тем самым не продвигаем продукт среди них? Разве мы не считаем что возможности нашего окружения могут быть и нашими новыми преимуществами? Разве все это не принесет в будущем прибыль нашему предприятию? Поэтому весь этот раздел, это все к вопросу о деньгах.
Назад к разделу |
|
